1985年，张瑞敏接到顾客来信，顾客反映冰箱质量差。张瑞敏率领班子成员，在全体员工面前砸了76台不合格冰箱。此即张瑞敏砸不合格冰箱事件，成为中国产品质量的里程碑。1986年，海尔利用德国引进的新生产线生产的第一代冰箱终于上市并在市场上出现抢购潮流，但客户问题层出不穷。张瑞敏挑选出优秀的技术人员，在短时间内，编写出了只要具备初中文化程度就能看懂的说明书，新说明书推出后不久，客户的投诉就消失了。

1987年，张瑞敏以青岛电冰箱总厂为主体，以“琴岛—利勃海尔”电冰箱为龙头，联合中国67家企业、科研、大专院校成立琴岛制冷集团公司，并出任董事长、总经理。1988年12月，在张瑞敏带领下，海尔拿下同行业全国质量评比金牌，奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。

1990年，海尔获得中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”；同年，海尔开始走出国门，尝试打入国际市场。张瑞敏决定把德国作为海尔“出海”的首战目标，他提出“先难后易”的策略，认为只有在德国成功，才能轻松地进入其他国家。为了向德国人证明海尔冰箱的质量，张瑞敏将中德两国冰箱去除特征后请检验官检查。结果所有冰箱均达标，且制冷、除霜、噪音指标最佳的三台均为海尔所产。张瑞敏此举最终赢得了德国经销商上万台订单。

1991年12月，海尔集团成立后，张瑞敏出任总裁。

1992年，面对中国传统家电行业遭遇发展瓶颈的状况，同时受西方发达国家多元化经营理念的影响，张瑞敏制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。战略执行后，海尔公司收购了十多家亏损家电企业，从只制造销售冰箱这一种单一产品，逐步延伸到空调、洗衣机、电视机等多种家电产品领域。

1995年，张瑞敏带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器。之后，张瑞敏亲临海尔洗衣机有限总公司（原红星电器），向管理团队分享其经营之道，深化员工对于人与责任的认识。同年，张瑞敏写了一篇《海尔只有创业没有守业》的短文，由此开始，海尔进入从1到N的阶段，就是将双创文化延续到所兼并的企业以及海外市场。

1998年，张瑞敏抓住中国加入WTO的机遇，制定海尔第三个发展战略——国际化战略；随后，七年内，海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。1999年，张瑞敏出任海尔集团董事局主席；4月30日，推动海尔走出国门，在美国南卡州建立生产基地。

2000年5月，张瑞敏任海尔集团首席执行官，成为中国家电业第一位CEO；出席第三十届达沃斯经济论坛，归国后撰写题为《“新经济”之我见》的文章，开始系统思考新经济下企业管理。2004年，在张瑞敏的带领下 ，海尔年营收达到1000亿。2008年，张瑞敏率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。

2009年8月，海尔冰箱因能耗超标被判定不符合美国能源署的节能标准，此事成为海尔自1985年砸冰箱事件以来遭遇的最大质量危机，对其海外市场拓展计划造成严重影响。张瑞敏随后组织研发团队对海尔产品质量标准进行了修订，并决定花费重金，按照国际化要求对海尔进行全方位改进，最终使得海尔度过危机。

2011年，面对海尔在国际化起步早，但在全球市场份额所占比率依然较少的问题，张瑞敏主导海尔并购日本三洋白电项目。2012年，并购完成后，海尔在日本销售额达到483亿日元，其中洗衣机日本市场占有率13%，冰箱约占11%，完成年初制定的市场占有率10%的目标。

2012年，张瑞敏制定海尔第五个发展战略——网络化战略。2013年，面对移动互联网浪潮，加速推动海尔转型变革，提出“企业无边界 、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）理念。同年，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。

2014年，张瑞敏以主题演讲人身份第三次登上了沃顿商学院全球论坛；美国权威商业媒体《战略与经营》（Strategy+Business）发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》。同年，张瑞敏基于人单合一模式进一步探索提出 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”管理变革，加速推进海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

2015年，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲，系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并获得Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”（Ideas into Practice）。

2016年，海尔集团兼并美国通用电气旗下家电业务，张瑞敏出席兼并仪式，并发表讲话；入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位获得该奖项的中国企业领袖。

2017年3月，张瑞敏入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”； 同年6月，当选党的十九大代表。2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。

2019年12月26日，张瑞敏发布了海尔第六个发展战略——生态品牌战略，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向迈进。同时，张瑞敏也发布了“诚信生态，共赢进化”的海尔精神与“人单合一，链群合约”的海尔作风。

2021年11月5日，张瑞敏在海尔集团第八届职工代表大会上宣布不再参与新一届董事提名，将董事会主席的职务交棒给周云杰，受邀担任名誉主席；同年11月27日，海尔集团公司发生工商变更，企业法定代表人从张瑞敏变更为周云杰。12月24日，张瑞敏担任链群合约研究中心总顾问。

6月27日，在海尔集团党委（扩大）会议上又作了1万余字的重要讲话，张瑞敏首次完整地、系统地阐释了生态经济体系的管理思想。

2024年3月19日晚间，张瑞敏来到董宇辉直播间，以“一团永恒的活火”为主题，分享了其对企业管理、创新、人才等诸多方面的思考。

（以上资料参考）

张瑞敏有一个吃“休克鱼”的理论。张瑞敏认为企业兼并过程可分为三个阶段：最初是“大鱼吃小鱼”，即当企业资本占据主导地位，而技术含量不占先时的情况；随后演变为“快鱼吃慢鱼”，该阶段技术含量的重要性已超过资本；到了20世纪90年代，进入“鲨鱼吃鲨鱼”的强强联合阶段。然而，在现有体制下，优质企业通常不会被兼并，因此他主张寻找并兼并那些硬件条件良好但管理不善的“休克鱼”企业。通过注入有效的管理制度，“休克鱼”企业就能迅速恢复活力。基于这一理论，海尔最终成功在中国国内兼并了近十家企业。

张瑞敏在海尔的经营实践中，针对当时存在的懒惰、不严谨、无持久性的问题，融合了西方科学管理思想与中国传统文化的精髓，提出了OEC管理模式。张瑞敏在提出此理念时强调，管理作为软科学，需因国情、人情而异，单纯模仿国外方法无法取得主动地位。OEC管理模式中的“O”代表“Overall”，意为“全面”；“E”代表“Everyone， Everything， Everyday”，即“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，即“控制和清理”。整体而言，OEC管理模式意味着全方位地控制并清理每个人在一天中所做的每一件事，确保“日事日毕、日清日高”，实现每日工作的完成与质量的持续提升。

张瑞敏的人单合一思想是对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计，其核心在于实现员工与市场的直接结合，使每个员工都成为创造市场的“战略事业单位”（SBU）。它包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式：“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件：“正现金流”是“人单合一”重要而必须保证的结果。张瑞敏认为，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，才能持续拥有市场。张瑞敏提出“三个零、三个A”作为检验“人单合一”模式成功与否的标准。其中，“三个零”指零距离、零库存和零逾期，体现了海尔与市场的紧密连接和高效运作；“三个A”则是对员工绩效和市场表现的高标准要求，确保海尔在全球市场上的领先地位。2012年3月，“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。

张瑞敏是独生子。他父亲也是独生子，是一家小纺织厂的裁缝。母亲算是一名普通工人。母亲算是一名普通工人，很疼爱这个儿子。由于张瑞敏长期胃不好的老毛病，所以她总是乐于自己为儿子做饭吃。妻子是五金厂的职工。

20世纪80年代和90年代，张瑞敏夫妇几乎每两三年搬一次家。张瑞敏的事业步入正轨后，开始改善生活条件，搬到了青岛西康路2号的五层小楼，和几户邻居一起生活了2年多。后因为张瑞敏得了“五一劳动奖章”，被分了房子，搬到了岳阳路。这个时候，张瑞敏夫妻开始过上了相对富裕的生活。

张瑞敏有胃不好的老毛病，据说因创业之初为了给工厂借钱，一杯白酒1万块钱喝伤了胃。之后张瑞敏很长时间很少在外面吃饭，无论多晚都回家吃，把应酬的酒局之前一直推给搭档杨绵绵，后来经常推给其他高管们。

张瑞敏酷爱读书，每年的图书阅读量超过100本，对中西方哲学家尤其钟爱。他是康德的拥趸，认为康德的“人是目的，不是工具”的教诲，在互联网时代尤其值得倾听和践行。他坚持每周阅读两本书，海尔文化中心有专人负责寻找海外最新的热门图书，找快译公司翻译第一时间阅读。如此经年累月，张瑞敏读的书多到已经需要青岛图书馆的分类员来帮助打理。在出国的飞机上，年轻人要么睡觉要么看电影，张瑞敏则是一起飞就开始看书。

1985年的一天，一位顾客要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。顾客走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么处理此事。多数人提出，问题冰箱不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏却宣布，要把所有存在质量问题的冰箱需砸掉销毁，并且由制造冰箱的工人亲手来砸。随后，张瑞敏拿起锤头砸向不合格冰箱。

1987年，张瑞敏领导下的冰箱厂购置了建厂以来的首批14套住房，以满足员工的居住需求。面对这一重大决策，全厂员工对张瑞敏寄予厚望，期待他能妥善解决住房问题。同时，当时的领导层也面临住房条件拥挤的困境，急需改善。张瑞敏在制定分房方案时，充分考虑了员工的利益，将14套住房全部公平地分配给了员工，领导层并未利用特权占用这批稀缺资源。随后，为了改善员工的用餐条件，张瑞敏又决定建立员工食堂。随着海尔员工数量的增加，食堂容量逐渐无法满足需求。为此，张瑞敏创新性地提出将就餐人员分成三批，优先保证员工用餐，干部则最后就餐。

2004年，在CCTV年度经济人物的颁奖典礼上，应主持人要求，马化腾曾尝试向张瑞敏推销QQ这一互联网即时通讯工具。尽管马化腾详细介绍了QQ作为新的互联网沟通工具的优势，并强调互联网将深入人们生活。面对这一新兴互联网产品，张瑞敏以难以理解为由拒绝了马化腾的推销。在台上，仅万科老总王石和新浪副总陈彤表示是QQ用户。《失控》的作者凯文·凯利曾建议海尔应转变为一家互联网企业，而非保持传统的科层组织形态。直到2012年12月26日，张瑞敏才正式宣布实施网络化战略转型。

自2010年张瑞敏实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来，甚至员工个人利益也受到不小的影响，出现一波离职潮。2013年，张瑞敏一口气砍掉了一万多名中层管理，造成的结果就是企业一度陷入了停滞。

拥有更多的像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国在世界经济中将扮演更加重要的角色。（美国《商业周刊》 评）

无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往。以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。（中央电视台《感动中国》颁奖词）

张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。（耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld杰弗里·桑尼菲尔德 评）

张瑞敏是杰出的战略思想家。（“竞争战略之父”迈克尔·波特 评）

张瑞敏是第一个获得终身成就奖的实干家，也是第一个致力于重塑管理的人。（管理大师加里·哈默 评）

张瑞敏这个同志，脑子非常精密，是国内比较早觉悟到立足国内、放眼世界的人之一。他不满足于国内的市场，他想的是世界的市场。（外经贸部原副部长佟志广 评）

张瑞敏是一个枯燥的人，工作之外就是看书和思考，不吃喝玩乐，不陪演艺圈的人吃饭、不打高尔夫，他似乎总是在想同一件事情，如何让海尔成为国际品牌。（电影《首席执行官》导演吴天明 评）